New Retail Story

Hace a penas unos meses, Manhattan ha visto nacer el primer “Start-up Store”.

 Se trata de un concepto rompedor, bautizado como STORY, que ha sido creado por Rachel Shechtman (Changing the Retail Story).

 Como define su fundadora se trata de “un espacio que tiene el enfoque de una revista, se renueva como una galería de arte y adicionalmente vende productos como una tienda”. El nombre, incide en los Modelos Mentales de los Clientes a través de la creación de “espacios para soñar”.

El concepto, posibilita una “multiplicación sistémica” de los escenarios de conectividad entre los mensajes de las Marcas/Productos, y los Impulsos de Compra de los Clientes.

 La famosa “ecuación de valor” se hace más compleja.

 La misión del negocio es crear conexión entre los consumidores haciéndoles participes de su desarrollo y formando una comunidad que se identifica con el punto de venta, con sus valores o con las marcas vinculadas al Proyecto.

STORY es un nuevo concepto donde compartir experiencias, sentir y actuar toma otra dimensión haciéndonos ver que el intercambio puramente comercial pasa a segundo plano convirtiendo un “espacio retail” en un punto más social, comunitario y sobre todo lleno de nuevas experiencias, con el convencimiento de que ello posibilitará un incremento considerable de las ventas a través del incremento de los ratios de Conversión y de Recurrencia.

 La Tienda se organiza a través de diferentes temáticas elegidas donde el voto del cliente tiene un peso importante en la elección de la historia. Las historias cambian aproximadamente cada 8 semanas. Algunas de las más recientes historias del establecimiento son: Art Story, Wellness Story, Home for the Holiday Story, Love Story, Made in America… 

Es este nuevo concepto de “tienda-experiencia” las marcas son los Partners y la parte integrante del concepto asi como participan y se involucran en la creación de cada una de las historias. Esta participación se traduce en un diálogo constante con la comunidad.

 STORY es también un espacio donde se organizan múltiples cursos, presentaciones o eventos relacionados con la historia elegida por lo que cada vez que un cliente entra al punto de venta se encuentra con diferentes escenarios que despiertan una gran sorpresa, factor clave del marketing experiencial. En este espacio “galería del arte- tienda- revista”, el layout y el visual merchand cobran un significado estratégico. La clave y el reto que los creadores de STORY tienen que afrontar aquí es saber cómo crear y gestionar “códigos de comunicación” de alto impacto en los clientes en “escenarios de multiplicación sistémica de los mensajes”. Ningún día nada es igual en este espacio donde los Clientes son los protagonistas, y el Producto una mera excusa en la creación de experiencias, diversión y comunidad. Es un concepto que incrementa considerablemente las expectativas de los clientes, lo que lo convierte en un riesgo, pero como decía Oscar Wilde, “la única ventaja de jugar con fuego es que uno aprende a no quemarse."

Strategy: Logos and Mythos

More and more often, we hear voices claiming the new role and responsibilities of the modern societies and economies that mostly focus on the need of effective organizations that drive innovation and generate jobs and wealth.

Nonetheless, companies exist in a sort of functional society which ensures legal, economic, public and cultural order and both orders- the business one and the social one are interdpendent.

Together, they should build their logos and mythos.

Etymologically, both Greek words can be translated as something like “story” (mythos) or “account” (logos). Mythical thinking and logical thinking both provide an account of the world, but do so in a very different ways.

The logos of strategy includes technical, economic and organizational activities and should focus on effciency and results. The mythos of strategy focus on passion, intuition and dreams something very often neglected but also indispensable for the company. Mythos is a soul of the company and builds its legitimization and reputation in the outside world as well as loyalty and commitment of people inside the company. Mythos connect emotionally the inside and the outside environment.

When companies act strategically, a world of values, dreams and hopes appears next to the wolrd of effectiveness. This creates the indispensable mythos of the company and the market- something like a tale not about an effective resource allocation but about great passions and the discipline of effective strategies.

"Go Global" vs "Born Global"

Reflexiones desde el Teatro Colón de Buenos Aires:

Sábado 24 de agosto, Zubin Mehta dirige la Orquesta Filarmónica de Israel en el Teatro Colón de Buenos Aires.

Interpretan de forma sublime a Richard Strauss (Así habló Zaratustra) y a Tchaicovski (Sinfonía N°4), finalizando en el segundo bis con el Tango Por una Cabeza, inmortalizado por Al Pacino en Esencia de Mujer.

El público asistente está entregado a Zubin Mehta desde mucho antes del inicio. El Teatro Colón transpira que hoy dirige el Concierto "uno de los suyos".

"Uno de los suyos"...Zubin Mehta nació en Bombay, ha sido Director de la Orquesta de Montreal, Los Ángeles, Nueva York, Israel, Munich.

"Uno de los suyos"...Zubin Mehta ha dirigido a lo largo de todo el mundo...

"Uno de los suyos"...Zubin Mehta interpretó el Requiem de Mozart con la Orquesta Sinfónica de Sarajevo en las ruinas que la guerra causó en dicha ciudad en memoria de las seres humanos asesinados, y también dirigió la interpretación conjunta de Mahler de las Orquestas de Baviera  y de Israel que realizaron en el campo de concentración de Buchenwald.

"Uno de los suyos"...

De regreso al Hotel, paseando por la Avenida 9 de Julio, la experiencia de un público absolutamente entregado a "uno de los suyos" nos llevó a reflexionar sobre la conectividad entre las Empresas Multinacionales y los Mercados en los que operan y caímos en la cuenta de que hay Multinacionales “go globals” y "born globals".

Las primeras son las que operan en mercados internacionales.

Las segundas son las que tienen el alma internacional.

Las primeras suelen operar desde su país de origen y después de haber actuado durante años en el mercado nacional deciden expandirse fuera. 

Por lo contrario, las empresas “born global” nacen desde el inicio con vocación internacional, y no siguen las pautas tradicionales de internacionalización. Nacen internacionales, no tienen que hacerse.

Son organizaciones planas, colaborativas, donde se valora las ideas, la iniciativa y el impacto. Operan en hubs situados en cualquier parte del mundo, son pro-activas, donde se aprende “haciendo” y por encima del todo, alejadas de los procesos, procedimientos y políticas de las grandes multinacionales.

Las "born globals" se centran en "actuar". 

Las "go globals" se centran en "parecer que son de donde no son".

Y esa diferencia, en entornos cuya incertidumbre, complejidad, y competitividad, crece exponencialmente, acabará resultando absolutamente definitiva.

Zubin Mehta es un "born global", por eso, a su extraordinario Talento y su maravillosa capacidad de interpretación, se le unen que todos los públicos del mundo le consideran "uno de los suyos".

Francisco Loscos y Barbara Gawior

Watching the Music Business Die.

In a few days, I will open, with my colleague Javier, the spring-summer semester at Berklee School of Music with a course on Globalization and Leadership.

While preparing my classes I was wondering about the current situation of the music industry. 

In the last few months, we saw a giant music chain as Virgin drawing an emergency plan to save their stores in France or UK. 

This situation of absolute collapse is not a surprise as customers shifted to the digital music, but how is it possible that the executives of this thriving, hyperprofitable industry didn't take steps to prevent the music business from dying?

I think that the reasons are simple and mostly have to do with CHANGE. No one stood up and made the change happen. They just ignored the world around them and believed that without changing anything, without moving where their customers were, the industry would be there forever.
It didn't.

Do not forget the golden rule that the past performance is no guarantee of future success.
The new business model arrive and if they suit to customers' needs, they will gain the ground and replace outdated business models.

Think a little about Apple. 

With iPod digital media player and iTunes.com online store, Apple created an innovative new business model that transformed the company into the dominant force in online music. They bet on innovating the business model, creating value for their customers and society and they succeeded, becoming the number one music seller.

Do not forget that change is the only thing that doesn't change!

Barbara Gawior

Lessons from Shakespeare: Communication and Modern Business.

William Shakespeare, "The Bard of Avon" used to say that: 

if you do not pay proper attention to the value and currency of language; you can not get your business right until you get your words right.

We all tell stories. In our daily life we tell stories to our children, to our friends, we share the latest social gossips or organizational rumors but we avoid to tell a story in our life as a business people.

It is only recently that few companies try to catch attention using storytelling applied to the brand, product, service....

We all know, that a good stories engage listeners, so why don`t we take advantage of it?

Shakespeare's stories transcend time and culture because its quintessence is focused on universal truth such as love or power. Modern storytellers continue to adapt Shakespeare's tales to suit our modern world, whether it is the tale of Romeo and Juliet on the mean streets of Berlin or Macbeth in feudal Japan.

Stories serve to ground your work in a real context. They help you show a new product, connect a new idea, explain a design concept but most of all, stories help you keep your clients at the center of your business. Stories are a way of connecting with clients on different basis: creating a common history and purpose, encourage collaboration, describe context or situation, launch a design discussion....

When people listen to stories, their minds are engaged in the process of "painting" it in the details. This engagement sets the stage for persuasion or a call to action. So, why don't we try to engage our clients through our unique and passionate story?

                                                       Barbara Gawior

Liderando en sistemas complejos.

Hace poco leí el relato de Isaiah Berlin El erizo y la zorra donde divide el mundo en erizos y zorros basándose en una antigua parábola del poeta griego Arquíloco que decía “El zorro sabe muchas cosas, el erizo conoce solo una cosa pero la conoce muy bien”. En Management, la Complejidad viene determinada por la cantidad de elementos que integran un sistema. A mayor número de elementos integradores de la Cadena de Valor de un Negocio, más compleja es dicha Cadena. El relato de Berlin divide a los pensadores en dos clases, aquellos que poseen una visión de la vida muy central, muy ordenada, estructurada, y sistematizada, y aquellos que tienen una visión dispersa y múltiple de la realidad y de las personas que la integran.

A los primeros los define como “erizos”. Platón, Hegel, Dostoievski, Nietzsche, fueron, según Berlin, “erizos”.

A los segundos los define como “zorros”. Shakespeare, Aristóteles, Montaigne, Moliere, Goethe, fueron, según Berlín, “zorros”.

Extrapolando el relato de Isaiah Berlin al mundo del Management nos encontramos con Líderes “erizos” y líderes “zorros”.

Los primeros tienen una visión que ejerce como un Sistema Operativo que lo ordena todo en función de la lógica de los acontecimientos. Esta “lógica” puede ser presupuestaria, de tiempo, de producto, de mercados… Es una “lógica” exitosa cuando la Cadena de Valor está fundamentada en una “secuencia” de los elementos que la configuran.

Los segundos tienen una visión “sistémica” de los acontecimientos. Éstos no se ordenan en función de ninguna lógica, sino que se interpretan en función de su interrelación y su interdependencia.

La visión “sistémica” es exitosa cuando la Cadena de Valor está fundamentada en un “todo” diverso, inesperado, imprevisible, con alguna connotación contradictoria, tumultuoso…

El Líder “erizo” tiene éxito en entornos lineales.

El Líder “zorro” tiene éxito en entornos complejos.

Los problemas surgen cuando los dos axiomas anteriores se entremezclan, y  los Líderes “erizos” tienen que gestionar entornos complejos, o viceversa.

La extrapolación del relato de Berlín al mundo del Management se complica cuando a las dos variables señaladas (entorno y tipología de Líder) se les añade un factor coyuntural (crisis) y un factor emocional (gestión de las emociones).

La crisis que está envolviendo al mundo…¿Se trata de una crisis económica o de una crisis de valores que ha arrastrado a la destrucción económica?

Si es lo primero, los Líderes “erizos” serán los que nos sacarán de ella.

Si es lo segundo, necesitaremos líderes “zorros”.

Las Empresas venden Productos/Servicios o venden Soluciones?

Si optamos por la primera opción, necesitamos Modelos de Negocio que conecten Racionalidad y Precio. 

Si optamos por la segunda, necesitaremos Modelos de Negocio que conecten Emociones e Impulsos de Compra

Barbara Gawior y Francisco Loscos

Dos axiomas de consultoría.

Bob Ingram, CEO de Glaxo Pharmaceutical solía definir a los consultores de la manera siguiente:

A consultant is someone who knows 100 ways to make love, 

.....but doesn’t know any women.

Y trasladándolo al mundo de la consultoría, tiene mucha razón.

A lo largo de los años, un consultor forja una visión sistémica del tejido empresarial pudiendo trabajar en varios sectores, diferentes empresas, afrontar diversas realidades y problemas. Esta parte de consultoría es un activo intangible, de un valor difícil de cuantificar, y eriquecedor, que permite un continuo aprendizaje y un permanente contacto con diversas realidades empresariales (sectores, mercados, culturas, modelos de negocio...).

Un Consultor es algo así como un "Learning Profesional".

Los actuales modelos de Consultoría deben fundamentarse en 2 axiomas de actuación.

El primero está focalizado en el "yo", y está fundamentado en la necesidad de ser conscientes de quiénes somos, cuál es nuestro propuesta de valor, en qué somos diferentes, por qué el cliente debería elegirnos a nosotros, qué gana el cliente contratando nuestros servicios.....

-¿Parece lógico?

-Pues muy a menudo eso no está tan claro.

El segundo axioma crucial es la relación cliente-consultor.

Hoy nadie quiere perder el tiempo ni arriesgar su negocio contratando lo que no genera valor y/o lo que pueden hacer los profesionales que tienen dentro.

Los clientes esperan obtener "valor", y este concepto se ha re-inventado.

Hay un valor directamente relacionado con el impacto en el Negocio, y hay otro valor directamente relacionado con "extraer la esencia" del Consultor.

Los clientes buscan la confianza y el “expertise” basado en una relación duradera. Un consultor si trabaja por su propia cuenta debería gestionar todas las facetas de la relación con el cliente convirtiéndose en el Customer Relationship Manager, Customer Experience Manager, Customer Service Manager, Customer Development Manager, Customer.. siempre teniendo a su cliente en el Centro de su modelo de negocio.

Se suele afirmar que el cliente de hoy “no es fiel”.

Personalmente, no estoy de acuerdo ya que por la naturaleza, los humanos somos reacios al cambio así que una vez estamos satisfechos con el servicio/ producto/ marca no nos gusta cambiar.

Los clientes están mas formados e informados...hay una sobresaturación de productos y servicios...emergen nuevos canales en los que el "anonimato" obliga a re-pensar el concepto "fidelidad"...

La afirmación de que “el cliente de hoy no es fiel” tiene un cierto tufo a "leyenda urbana".

Por cierto, moleste a quien moleste, la excusa de "la crisis" empieza a tener el mismo tufo...

Barbara Gawior y Francisco  Loscos