Gestión del Cambio: ¿Proyecto de mejora o Proceso estratégico?

Mucha Organizaciones confunden la gestión del cambio con la inversión en proyectos de mejora. 

Gestionar proyectos de mejora consiste en dinámicas de sustitución de los sistemas de información, o en la introducción de un nuevo sistema de relaciones con clientes, o en la inversión en nueva tecnología...

Sobre la base de un presupuesto los expertos trabajan en el desarrollo de nuevos sistemas o modelos.
La propia Organización es parte de la mejora, y durante el tiempo que dura la mejora seguimos conviviendo con los mismos productos, los mismos clientes, y seguimos trabajando con la misma gente.

Creemos que en realidad estamos cambiando, pero en realidad lo único que hacemos es “hacer que las cosas estén mejor”.

La introducción de un ERP es un claro proyecto de mejora.
La necesidad de cambiar la cultura (financiera, comercial..) es un claro proceso de gestión del cambio.

Para la gestión de proyectos existen métodos como ITIL, Six Sigma o Prince.
Para la gestión del cambio hay que pensar y desarrollar planes estratégicos.

Los proyectos de mejora se caracterizan por:
- El punto de partida y el destino final son conocidos
- El gran objetivo es mejorar
- Se trata de un proceso lineal con una agenda muy apretada
- Hay un presupuesto ajustado y un control formalizado
- Elección de un enfoque basado en proyectos con una determinada metodología de gestión
- Los expertos dominan el proyecto
- Los profesionales sufren por su “ignorancia”
- Frecuente olvido de que al final son los empleados los que tienen que “trabajar”y los clientes los que tienen que “comprar”. Las compañías de navegación aérea son un claro ejemplo de esto
- La complejidad se suele subestimar

Gestionar el cambio es como un viaje de aventuras que poco a poco va tomando forma.
Hay diferentes destinos, vías de actuación...

Son verdaderos cambios que implican desde la alta dirección hasta los clientes, pasando por los empleados, los proveedores, e incluso los stakholders.

Son procesos en los que es imprescindible que la estrategia, la estructura, la cultura, los sistemas, y las relaciones con clientes, proveedores, y agentres sociales, estén en situación de interdependencia e interrelación.

Los procesos de cambio se caracterizan por:
- El punto de partida es conocido y el destino final, deseado
- El gran objetivo es transformar
- Se trata de un proceso sistémico con un calendario gradual y que se ajusta constantemente a las circunstancias
- La “dirección” es más importante que el “control”
- Elección de una estrategia y de un liderazgo adecuado
- La Dirección domina el proceso
- Los profesionales sufren por la “incertidumbre”.
- Involucración de empleados y clientes desde el principio
- Gestionar la complejidad es una factor clave de éxito


¿Porqué hay confusión?

Nuestra experiencia nos demuestra que muchos procesos de cambio suelen abordarse como proyectos de mejora por tres grandes razones:
La primera, por el miedo de la alta dirección a perder el control.
La segunda, por la desgraciada visión que todavía existe de las personas como “objetos” que se pueden cambiar.
La tercera, por no acabar de entender que las personas están dispuestas a cambiar, pero no se las puede cambiar.

La realidad nos demuestra que en el mundo empresarial las situaciones pueden requerir una mejora, un cambio, e incluso ser ambiguas.

La dificultad de la gestión viene marcada porque las situaciones las determinamos desde nuestra posición y nuestro deseo.

Lo que para un directivo es un claro proceso de mejora (ERP), un empleado puede percibirlo como un gigantesco cambio.

En consecuencia, la visión y la comunicación son absolutamente claves.

La visión, porque es absolutamente esencial saber elegir la estrategia y el enfoque del cambio.

La comunicación, porque el contexto de un cambio es incierto y ambiguo, y siempre genera inquietudes.

Francisco Loscos y Jaap Boonstra

Del Human “doing” al Human “being”

¿Cómo nos vemos a nosotros mismos y como vemos a los demás?
¿Consideramos a las personas como recursos o por el contrario las consideramos como una fuente de fuerza e inspiración?
¿Entendemos a las Organizaciones como simples escenarios de consecución de objetivos o por el contrario las entendemos desde la perspectiva de espacios emocionales responsables de la conexión entre las conductas de los profesionales y los impulsos de compra de los clientes?

Si la perspectiva es la de espacios emocionales no podemos mantener la visión clásica de Recursos Humanos.
Esa visión ya no funciona.
Hay que reinventarla, y para ello hay que evolucionar desde el tradicional enfoque Human “doing” hacia la excelencia del de Human “being”.

Human “doing”

Como reflejo del actual mundo empresarial, muchos programas de MBA se centran en Finanzas, Marketing y Ventas, Operaciones, Estrategia de Negocios y Recursos Humanos.
Todos estos cursos son sobre "cosas", como el dinero, equipo, estructura de trabajo, estrategia y ventas.
Los modelos de aprendizaje de Recursos Humanos también se centran sobre "cosas" relacionadas con:

- Talent Management and Leadership
- Engagement, Behavior, and Culture Management
- HR analytics
- Performance Managemnet and Rewards
- Recruiting - HR Communications
- Training and Development
- HR target operating model
- Diversity and generation Management
- Labor Cost

En este modelo las personas son consideradas como objetivos de alta dirección, y son gestionadas como "recursos" que se debe emplear para alcanzar los determinan.

 Human “being” 

Fuera de nuestro trabajo nos comportamos como recursos emocionales.
La mayoría de las personas son seres autónomos con conciencia social. Contribuyen al disfrute de los demás, se enamoran, deciden traer niños a este mundo y educarlos en el camino que consideran adecuado, luchan por existencia independiente, gestionan alegrías y tristezas, disfrutan de la naturaleza, de un buen libro o del arte.
Nos sentimos inspirados por otros, trabajando juntos para construir el mejor futuro posible.
Somos "seres humanos".
Estamos para los demás, pero no somos de los demás.

Evolucionamos según la experiencia de nuestra vida, y apoyamos la transformación de nuestras Organizaciones, pero no vamos a ser transformados

En África el término "Ubuntu" significa “Yo soy lo que somos”.
El ser humano es parte de la comunidad y contribuye desde su propio poder a esa comunidad.
Los individuos son la comunidad y juntos son la fuerza de la comunidad.
En nuestra economía occidental las Organizaciones determinan reglas de juegos que siempre deben tener ganadores y perdedores.
Los perdedores no vienen determinados por la regla del mérito sino por las de la edad y por las del género. Los profesionales de Recursos Humanos son a menudo parte de este juego de mesa en lugar de contribuir a la creación y desarrollo de una comunidad fuerte que pueda sostenerse sobre la excelencia humana y no solo sobre la excelencia tecnocrática.

La mayoría de los modelos de Managing People que aplican las Organizaciones están fundamentados en el máximo aprovechamiento del recurso y no en una gestión sistémica-emocional del mismo, y en consecuencia, se empobrece nuestra relación con los demás.
Es obvio, pero quizá demasiado obvio que no podemos vivir sin el otro…no puede ser!. Es el momento de reflexionar sobre la visión del Managing People que queremos tener en nuestras Organiaciones, bien como una colección de objetos, o por el contrario de sujetos.

Los “human-objects” se pueden cambiar, se pueden mover, obedecen sin protestar, se les aproxima o aleja sin ninguna dificultad.
Sus modelos de pensamiento son homogéneos.
Sus patrones emocionales han sido doblegados para clonar los de sus Empresas.
Son fáciles de gestionar pero su tasa de excelencia es baja.
Los “human-subjets” son diferentes, contestan a menos que sean silenciados, apoyan el cambio pero no se dejan cambiar, están en permanente movimiento, son innovadores…
Tienen modelos de pensamiento transgresores.
Son propietarios de sus patrones emocionales.
Son difíciles de gestionar pero su tasa de excelencia es muy elevada.

Si realmente queremos que el Talento impacte en el Negocio parece prudente abandonar la visión los modelos de Human “doing” y centrarse en los de Human “being”.
La visión que determina uno u otro planteamiento está muy bien expresada en la canción Human de The Killers…Are we human or are we dancers?
Y la respuesta está aun mejor expresada en la canción Blowing in the wind de Bob Dylan… the answer, my friend, is blowing in the wind.
El arte siempre tiene respuestas…

Jaap Boonstra y Francisco Loscos

Reflexiones sobre Liderazgo desde Brasil

Han pasado ya algunos días del descalabro de la selección española de fútbol, tiempo suficiente para poder extraer conclusiones centradas en un análisis racional y absolutamente alejadas del “forofismo emocional”. Para ello vamos a centrar el análisis en el Liderazgo y la racionalidad en criterios de management. Al igual que cualquier Organización, la estructura de la selección está configurada por un modelo de negocio (podríamos asimilarlo al estilo de juego), por unos profesionales que configuran el pack de Humanos con Recursos, y por un líder cuyo ámbito de responsabilidad se centra en la visión y la gestión de todo lo anterior.

Ante el humillante fracaso que hemos vivido debemos preguntarnos qué es lo que ha fallado. ¿El modelo? ¿Los profesionales? ¿El líder? Es obvio que cuando falla el modelo y cuando los profesionales no están comprometidos o no tienen el desempeño que debieran, el único responsable es el líder, y más cuando desde la perspectiva de política retributiva el incentivo por el logro del objetivo era de 720.000€, una cifra que doblaba la de otros competidores como Alemania y Brasil (competitividad externa) y que representaba ganar en 30 días el equivalente a 80 veces el SMI anual español (competitividad interna).

El mismo liderazgo del mismo seleccionador que había sido un éxito en el 2010 en el 2014 ha fracasado estrepitosamente. Vamos a intentar analizar lo que ha pasado desde la perspectiva de los estilos de liderazgo de Daniel Goleman. En los 90’s, un entrenador llamado Johan Cruiff desarrollo un modelo de juego que representó una exitosa innovación en el mundo del futbol. Sobre la base de los criterios de Goleman, Cruiff era un líder visionario. Hace unos años, uno de sus aventajados discípulos, Josep Guardiola, mejoró ese modelo, y lo hizo desde la premisa de lograr crear y desarrollar al máximo el talento de sus jugadores. Guadiola logró la quintaesencia de la simbiosis modelo & talento. En los estilos de Goleman, Guardiola es un líder coach. Mientras tanto, la selección española deambulaba de fracaso en fracaso, y una de las razones era la compleja integración del talento. Los egos y las luchas de clanes nos habían posicionado lejos de donde el talento merecía estar. Acabar con esa cultura no iba a ser tarea fácil, y liderarla requería de grandes dosis de personalidad y carácter. Luis Aragones fue el elegido, y pese a las iniciales críticas por fracasar en el mundial de Alemania y por hacer la revolución, acabó convirtiéndose el creador del embrión que llevó a la selección a cotas históricas.

En el modelo de Goleman, Luis Aragones pertenecía al líder autoritario. Con la revolución cultural realizada (Aragones), con el modelo visionado (Cruiff) y desarrollado (Guardiola) y con la mejor generación de jugadores de la historia, la apuesta era clara. Hacía falta un líder capaz de lograr armonía y espíritu de equipo entre unos jugadores que habían entrado en la era más agresiva de batallas épicas y mediáticas. Hacía falta, en base a las definiciones de Goleman, un líder afiliativo. El liderazgo afiliativo de Vicente del Bosque fue extraordinario en tanto en cuanto la afiliación era el único ingrediente que faltaba. Pero cuando el modelo empezó a entrar en crisis (como todos los modelos) y el talento empezó a dejar de serlo por cuestiones biológicas, la afiliación no solo fue insuficiente para lograr resultados sino que también lo fue para evitar los primeros síntomas de agotamiento del modelo cultural (valores, educación, compañerismo, críticas no aceptadas…).

Foster y Kaplan opinan que en los actuales escenarios los modelos de éxitos en las Organizaciones tendrán una vigencia máxima de una década, por lo que habrá que saber desarrollar con agilidad y eficiencia modelos alternativos. El modelo tiene síntomas de agotamiento, por lo que hay que retocarlo o transformarlo. El talento del que vamos a disponer, es diferente, en edad, en experiencia, y sobre todo en vinculación con el modelo que se ha utilizado. En consecuencia, la continuidad del seleccionador actual será un error. En este proceso de transformación, un liderazgo afiliativo no aportará el valor necesario para volver a la senda del éxito. En estos momentos el proyecto no requiere de armonía y espíritu de equipo, sino de análisis y determinación del modelo a seguir, y en consecuencia de la elección del talento que dicho modelo va a necesitar. Posiblemente, desde la perspectiva de Goleman podamos concluir que el futuro del proyecto debe estar en las manos de líder timonel.

 Francisco Loscos

La Innovación y el Talento

En los últimos años el concepto Innovación aparece constantemente como factor clave de éxito en diferentes foros empresariales. Los Mercados identifican la Innovación como la variable más importante de la adaptabilidad. Los CEO’s reclaman para sus Organizaciones los paradigmas culturales y competenciales asociados a la Innovación.

 Según algunos Estudios, el 70% de las Organizaciones cualifica la Innovación como una de las prioridades estratégicas más importantes y que debería estar a la base de definición, de desarrollo y de la ejecución de las estrategias empresariales. Otros Estudios revelan que el Talent Management es en la actualidad la prioridad estratégica más importante en lo relacionado con el People Management.

 A la vista de lo anterior, tenemos dos variables, Innovación y Talento, absolutamente críticas para el éxito de los Modelos de Negocio. En consecuencia las Organizaciones tienen que aprender a encontrar dinámicas de visión y gestión sistémica de ambas variables. La capacidad de crear interrelación e interdependencia entre ambas variables es hoy un requisito para ser World Class Company.

 Las personas son las que innovan, y la Innovación es lo que impulsa y sostiene un alto rendimiento y crea el valor diferencial de la empresa. Ya hace algunos años, Steve Jobs en una entrevista que daba a Fortune Magazine decía que “Innovation is nos about money. It’s about the people you have, how you’re led, and how much you get it”.

 Si aceptamos como primera premisa que las personas son la fuerza propulsora de la Innovación, y como segunda premisa que el Talento es el recurso más importante que tienen las Personas, tenemos un silogismo aristotélico cuya conclusión es que el Talento es la fuerza impulsora de la Innovación. 

Impulsar la Innovación desde el Talento implica:

En primer lugar crear en la Organización una Ideología Cultural focalizada en la Innovación.

En segundo lugar implantar un Modelo de Liderazgo “impulsor” de la Innovación Y en tercer lugar, desarrollar dinámicas de Talent Management estructuradas alrededor de una arquitectura de Talento.

Si se analizan los resultados del 2010 al 2013 de las listas de las 50 Disruptive Companies que anualmente publica la MIT Technology Review observamos que empresas como Apple, Google, e IBM, han estado presentes en ese top en esos 4 años. La presencia de esta Empresas de manera continuada en esta prestigiosa lista no hace otra cosa que corroborar la existencia de una cultura de innovación. Una Empresa disruptiva es aquella que produce una ruptura brusca en su mercado. Las “rupturas bruscas” requieren Modelos Mentales basados en la osadía, en el coraje, en la pasión, en la capacidad de reinventar las miradas…

 No es posible liderar los mercados a través de una permanente disrupción exitosa sin una cultura, un liderazgo, y un talent management, extraordinariamente orientados a la Innovación.

 Barbara Gawior y Francisco Loscos

Los Escenarios de Coraje y el Mundo Empresarial

La palabra “coraje” se utiliza raramente en el mundo empresarial.

¿Qué es coraje?

¿Qué significa tener coraje en el contexto organizativo?

Habitualmente se interpreta el coraje con la sabiduría y la habilidad de tomar decisiones y actuar en situaciones de incertidumbre, asumiendo conscientemente los riesgos inherentes. También se identifica el coraje con la tendencia a emprender, a innovar o a llevar a cabo algún cambio radical. Sin embargo, hay una tendencia a no querer saber que "tener coraje" también corresponde al rechazo de las practicas que van contra la ética y los valores. Esta tercera vía interpretativa yace en el olvido.

El coraje es una virtud cardinal en la filosofía. Etimológicamente proviene desde el mundo militar, pero el concepto que tenemos del “coraje” ha evolucionado, y la filosofía lo considera como la capacidad de enfrentarse a las propias lagunas y debilidades. Muchos de los problemas que sufrimos hoy en el mundo empresarial podrían evitarse si hubiera suficientes personas con el “coraje de la tercera vía” para cuestionar si las decisiones estratégicas que se estaban tomando eran las más adecuadas. Si hubiera existido ese coraje en las oficinas de las Cajas de Ahorro, en estos momentos no estaríamos viviendo el drama humano de las Preferentes. Que fácil resulta culpar a la “obediencia debida” de la falta de “coraje”!

Desgraciadamente estamos asistiendo a demasiados acontecimientos que nos llevan a tener que admitir que en la actualidad en el mundo empresarial falta, es visión del coraje.

¿Irresponsabilidad empresarial?

¿Fracaso sociológico?

¿Mutación antropológica?

Para poner una nota de optimismo podemos señalar que los filósofos clásicos consideraban que el coraje era un rasgo que cada uno podía llegar a desarrollar, ya que no era una cuestión de ausencia de miedos sino la capacidad de superarlos. Para ser dueño de la vida, hay que tener coraje…

 Barbara Gawior y Francisco Loscos

New Retail Story

Hace a penas unos meses, Manhattan ha visto nacer el primer “Start-up Store”.

 Se trata de un concepto rompedor, bautizado como STORY, que ha sido creado por Rachel Shechtman (Changing the Retail Story).

 Como define su fundadora se trata de “un espacio que tiene el enfoque de una revista, se renueva como una galería de arte y adicionalmente vende productos como una tienda”. El nombre, incide en los Modelos Mentales de los Clientes a través de la creación de “espacios para soñar”.

El concepto, posibilita una “multiplicación sistémica” de los escenarios de conectividad entre los mensajes de las Marcas/Productos, y los Impulsos de Compra de los Clientes.

 La famosa “ecuación de valor” se hace más compleja.

 La misión del negocio es crear conexión entre los consumidores haciéndoles participes de su desarrollo y formando una comunidad que se identifica con el punto de venta, con sus valores o con las marcas vinculadas al Proyecto.

STORY es un nuevo concepto donde compartir experiencias, sentir y actuar toma otra dimensión haciéndonos ver que el intercambio puramente comercial pasa a segundo plano convirtiendo un “espacio retail” en un punto más social, comunitario y sobre todo lleno de nuevas experiencias, con el convencimiento de que ello posibilitará un incremento considerable de las ventas a través del incremento de los ratios de Conversión y de Recurrencia.

 La Tienda se organiza a través de diferentes temáticas elegidas donde el voto del cliente tiene un peso importante en la elección de la historia. Las historias cambian aproximadamente cada 8 semanas. Algunas de las más recientes historias del establecimiento son: Art Story, Wellness Story, Home for the Holiday Story, Love Story, Made in America… 

Es este nuevo concepto de “tienda-experiencia” las marcas son los Partners y la parte integrante del concepto asi como participan y se involucran en la creación de cada una de las historias. Esta participación se traduce en un diálogo constante con la comunidad.

 STORY es también un espacio donde se organizan múltiples cursos, presentaciones o eventos relacionados con la historia elegida por lo que cada vez que un cliente entra al punto de venta se encuentra con diferentes escenarios que despiertan una gran sorpresa, factor clave del marketing experiencial. En este espacio “galería del arte- tienda- revista”, el layout y el visual merchand cobran un significado estratégico. La clave y el reto que los creadores de STORY tienen que afrontar aquí es saber cómo crear y gestionar “códigos de comunicación” de alto impacto en los clientes en “escenarios de multiplicación sistémica de los mensajes”. Ningún día nada es igual en este espacio donde los Clientes son los protagonistas, y el Producto una mera excusa en la creación de experiencias, diversión y comunidad. Es un concepto que incrementa considerablemente las expectativas de los clientes, lo que lo convierte en un riesgo, pero como decía Oscar Wilde, “la única ventaja de jugar con fuego es que uno aprende a no quemarse."

Strategy: Logos and Mythos

More and more often, we hear voices claiming the new role and responsibilities of the modern societies and economies that mostly focus on the need of effective organizations that drive innovation and generate jobs and wealth.

Nonetheless, companies exist in a sort of functional society which ensures legal, economic, public and cultural order and both orders- the business one and the social one are interdpendent.

Together, they should build their logos and mythos.

Etymologically, both Greek words can be translated as something like “story” (mythos) or “account” (logos). Mythical thinking and logical thinking both provide an account of the world, but do so in a very different ways.

The logos of strategy includes technical, economic and organizational activities and should focus on effciency and results. The mythos of strategy focus on passion, intuition and dreams something very often neglected but also indispensable for the company. Mythos is a soul of the company and builds its legitimization and reputation in the outside world as well as loyalty and commitment of people inside the company. Mythos connect emotionally the inside and the outside environment.

When companies act strategically, a world of values, dreams and hopes appears next to the wolrd of effectiveness. This creates the indispensable mythos of the company and the market- something like a tale not about an effective resource allocation but about great passions and the discipline of effective strategies.

"Go Global" vs "Born Global"

Reflexiones desde el Teatro Colón de Buenos Aires:

Sábado 24 de agosto, Zubin Mehta dirige la Orquesta Filarmónica de Israel en el Teatro Colón de Buenos Aires.

Interpretan de forma sublime a Richard Strauss (Así habló Zaratustra) y a Tchaicovski (Sinfonía N°4), finalizando en el segundo bis con el Tango Por una Cabeza, inmortalizado por Al Pacino en Esencia de Mujer.

El público asistente está entregado a Zubin Mehta desde mucho antes del inicio. El Teatro Colón transpira que hoy dirige el Concierto "uno de los suyos".

"Uno de los suyos"...Zubin Mehta nació en Bombay, ha sido Director de la Orquesta de Montreal, Los Ángeles, Nueva York, Israel, Munich.

"Uno de los suyos"...Zubin Mehta ha dirigido a lo largo de todo el mundo...

"Uno de los suyos"...Zubin Mehta interpretó el Requiem de Mozart con la Orquesta Sinfónica de Sarajevo en las ruinas que la guerra causó en dicha ciudad en memoria de las seres humanos asesinados, y también dirigió la interpretación conjunta de Mahler de las Orquestas de Baviera  y de Israel que realizaron en el campo de concentración de Buchenwald.

"Uno de los suyos"...

De regreso al Hotel, paseando por la Avenida 9 de Julio, la experiencia de un público absolutamente entregado a "uno de los suyos" nos llevó a reflexionar sobre la conectividad entre las Empresas Multinacionales y los Mercados en los que operan y caímos en la cuenta de que hay Multinacionales “go globals” y "born globals".

Las primeras son las que operan en mercados internacionales.

Las segundas son las que tienen el alma internacional.

Las primeras suelen operar desde su país de origen y después de haber actuado durante años en el mercado nacional deciden expandirse fuera. 

Por lo contrario, las empresas “born global” nacen desde el inicio con vocación internacional, y no siguen las pautas tradicionales de internacionalización. Nacen internacionales, no tienen que hacerse.

Son organizaciones planas, colaborativas, donde se valora las ideas, la iniciativa y el impacto. Operan en hubs situados en cualquier parte del mundo, son pro-activas, donde se aprende “haciendo” y por encima del todo, alejadas de los procesos, procedimientos y políticas de las grandes multinacionales.

Las "born globals" se centran en "actuar". 

Las "go globals" se centran en "parecer que son de donde no son".

Y esa diferencia, en entornos cuya incertidumbre, complejidad, y competitividad, crece exponencialmente, acabará resultando absolutamente definitiva.

Zubin Mehta es un "born global", por eso, a su extraordinario Talento y su maravillosa capacidad de interpretación, se le unen que todos los públicos del mundo le consideran "uno de los suyos".

Francisco Loscos y Barbara Gawior

Watching the Music Business Die.

In a few days, I will open, with my colleague Javier, the spring-summer semester at Berklee School of Music with a course on Globalization and Leadership.

While preparing my classes I was wondering about the current situation of the music industry. 

In the last few months, we saw a giant music chain as Virgin drawing an emergency plan to save their stores in France or UK. 

This situation of absolute collapse is not a surprise as customers shifted to the digital music, but how is it possible that the executives of this thriving, hyperprofitable industry didn't take steps to prevent the music business from dying?

I think that the reasons are simple and mostly have to do with CHANGE. No one stood up and made the change happen. They just ignored the world around them and believed that without changing anything, without moving where their customers were, the industry would be there forever.
It didn't.

Do not forget the golden rule that the past performance is no guarantee of future success.
The new business model arrive and if they suit to customers' needs, they will gain the ground and replace outdated business models.

Think a little about Apple. 

With iPod digital media player and iTunes.com online store, Apple created an innovative new business model that transformed the company into the dominant force in online music. They bet on innovating the business model, creating value for their customers and society and they succeeded, becoming the number one music seller.

Do not forget that change is the only thing that doesn't change!

Barbara Gawior

Lessons from Shakespeare: Communication and Modern Business.

William Shakespeare, "The Bard of Avon" used to say that: 

if you do not pay proper attention to the value and currency of language; you can not get your business right until you get your words right.

We all tell stories. In our daily life we tell stories to our children, to our friends, we share the latest social gossips or organizational rumors but we avoid to tell a story in our life as a business people.

It is only recently that few companies try to catch attention using storytelling applied to the brand, product, service....

We all know, that a good stories engage listeners, so why don`t we take advantage of it?

Shakespeare's stories transcend time and culture because its quintessence is focused on universal truth such as love or power. Modern storytellers continue to adapt Shakespeare's tales to suit our modern world, whether it is the tale of Romeo and Juliet on the mean streets of Berlin or Macbeth in feudal Japan.

Stories serve to ground your work in a real context. They help you show a new product, connect a new idea, explain a design concept but most of all, stories help you keep your clients at the center of your business. Stories are a way of connecting with clients on different basis: creating a common history and purpose, encourage collaboration, describe context or situation, launch a design discussion....

When people listen to stories, their minds are engaged in the process of "painting" it in the details. This engagement sets the stage for persuasion or a call to action. So, why don't we try to engage our clients through our unique and passionate story?

                                                       Barbara Gawior

Liderando en sistemas complejos.

Hace poco leí el relato de Isaiah Berlin El erizo y la zorra donde divide el mundo en erizos y zorros basándose en una antigua parábola del poeta griego Arquíloco que decía “El zorro sabe muchas cosas, el erizo conoce solo una cosa pero la conoce muy bien”. En Management, la Complejidad viene determinada por la cantidad de elementos que integran un sistema. A mayor número de elementos integradores de la Cadena de Valor de un Negocio, más compleja es dicha Cadena. El relato de Berlin divide a los pensadores en dos clases, aquellos que poseen una visión de la vida muy central, muy ordenada, estructurada, y sistematizada, y aquellos que tienen una visión dispersa y múltiple de la realidad y de las personas que la integran.

A los primeros los define como “erizos”. Platón, Hegel, Dostoievski, Nietzsche, fueron, según Berlin, “erizos”.

A los segundos los define como “zorros”. Shakespeare, Aristóteles, Montaigne, Moliere, Goethe, fueron, según Berlín, “zorros”.

Extrapolando el relato de Isaiah Berlin al mundo del Management nos encontramos con Líderes “erizos” y líderes “zorros”.

Los primeros tienen una visión que ejerce como un Sistema Operativo que lo ordena todo en función de la lógica de los acontecimientos. Esta “lógica” puede ser presupuestaria, de tiempo, de producto, de mercados… Es una “lógica” exitosa cuando la Cadena de Valor está fundamentada en una “secuencia” de los elementos que la configuran.

Los segundos tienen una visión “sistémica” de los acontecimientos. Éstos no se ordenan en función de ninguna lógica, sino que se interpretan en función de su interrelación y su interdependencia.

La visión “sistémica” es exitosa cuando la Cadena de Valor está fundamentada en un “todo” diverso, inesperado, imprevisible, con alguna connotación contradictoria, tumultuoso…

El Líder “erizo” tiene éxito en entornos lineales.

El Líder “zorro” tiene éxito en entornos complejos.

Los problemas surgen cuando los dos axiomas anteriores se entremezclan, y  los Líderes “erizos” tienen que gestionar entornos complejos, o viceversa.

La extrapolación del relato de Berlín al mundo del Management se complica cuando a las dos variables señaladas (entorno y tipología de Líder) se les añade un factor coyuntural (crisis) y un factor emocional (gestión de las emociones).

La crisis que está envolviendo al mundo…¿Se trata de una crisis económica o de una crisis de valores que ha arrastrado a la destrucción económica?

Si es lo primero, los Líderes “erizos” serán los que nos sacarán de ella.

Si es lo segundo, necesitaremos líderes “zorros”.

Las Empresas venden Productos/Servicios o venden Soluciones?

Si optamos por la primera opción, necesitamos Modelos de Negocio que conecten Racionalidad y Precio. 

Si optamos por la segunda, necesitaremos Modelos de Negocio que conecten Emociones e Impulsos de Compra

Barbara Gawior y Francisco Loscos

Dos axiomas de consultoría.

Bob Ingram, CEO de Glaxo Pharmaceutical solía definir a los consultores de la manera siguiente:

A consultant is someone who knows 100 ways to make love, 

.....but doesn’t know any women.

Y trasladándolo al mundo de la consultoría, tiene mucha razón.

A lo largo de los años, un consultor forja una visión sistémica del tejido empresarial pudiendo trabajar en varios sectores, diferentes empresas, afrontar diversas realidades y problemas. Esta parte de consultoría es un activo intangible, de un valor difícil de cuantificar, y eriquecedor, que permite un continuo aprendizaje y un permanente contacto con diversas realidades empresariales (sectores, mercados, culturas, modelos de negocio...).

Un Consultor es algo así como un "Learning Profesional".

Los actuales modelos de Consultoría deben fundamentarse en 2 axiomas de actuación.

El primero está focalizado en el "yo", y está fundamentado en la necesidad de ser conscientes de quiénes somos, cuál es nuestro propuesta de valor, en qué somos diferentes, por qué el cliente debería elegirnos a nosotros, qué gana el cliente contratando nuestros servicios.....

-¿Parece lógico?

-Pues muy a menudo eso no está tan claro.

El segundo axioma crucial es la relación cliente-consultor.

Hoy nadie quiere perder el tiempo ni arriesgar su negocio contratando lo que no genera valor y/o lo que pueden hacer los profesionales que tienen dentro.

Los clientes esperan obtener "valor", y este concepto se ha re-inventado.

Hay un valor directamente relacionado con el impacto en el Negocio, y hay otro valor directamente relacionado con "extraer la esencia" del Consultor.

Los clientes buscan la confianza y el “expertise” basado en una relación duradera. Un consultor si trabaja por su propia cuenta debería gestionar todas las facetas de la relación con el cliente convirtiéndose en el Customer Relationship Manager, Customer Experience Manager, Customer Service Manager, Customer Development Manager, Customer.. siempre teniendo a su cliente en el Centro de su modelo de negocio.

Se suele afirmar que el cliente de hoy “no es fiel”.

Personalmente, no estoy de acuerdo ya que por la naturaleza, los humanos somos reacios al cambio así que una vez estamos satisfechos con el servicio/ producto/ marca no nos gusta cambiar.

Los clientes están mas formados e informados...hay una sobresaturación de productos y servicios...emergen nuevos canales en los que el "anonimato" obliga a re-pensar el concepto "fidelidad"...

La afirmación de que “el cliente de hoy no es fiel” tiene un cierto tufo a "leyenda urbana".

Por cierto, moleste a quien moleste, la excusa de "la crisis" empieza a tener el mismo tufo...

Barbara Gawior y Francisco  Loscos

La fórmula del Liderazgo: H2

El Liderazgo es un ejercicio de influencia que se ejerce sobre otras Personas con el objetivo de dirigirlas. conducirlas, orientarlas…hacía una determina meta.

Como dice el Profesor Norbert Monfort, el Liderazgo responde a la fórmula H2, cuya doble “hache” implica un infinitivo concatenado, Hacer-Hacer.

El Líder es el responsable del desarrollo de ese rol.

El debate al respecto del paradigma de si el Líder “nace” o “se hace” adquiere una dimensión crítica porque como dice John P. Kotter “El poder en las Organizaciones sólo es útil cuando puede convertirse en influencia sobre otros. Lamentablemente, no todos los que dirigen saben hacerlo”

La criticidad de la frase de Kotter viene determinada por una inquietante pregunta: ¿Podrán llegar a saber hacerlo?

Si el paradigma acertado es que el Líder “nace”, parafraseando a Tom Hanks en Apollo-13, “Mundo, tenemos un problema”.

Por el contrario, si el paradigma válido es que el Líder “se hace”, como decía Tom Cruise en Vanilla Sky, "Cada minuto que pasa es otra oportunidad de seguir cambiando".

Peter Drucker en sus investigaciones sobre Liderazgo llegó a diferentes conclusiones, una de las cuales es que, aunque los líderes natos existen, son demasiado escasos para dar cobertura a las necesidades actuales.

En consecuencia, concluía Drucker, el liderazgo, puede y debe aprenderse.

En la misma línea las investigaciones de Goleman sobre la inteligencia emocional y su impacto en los roles directivos determinaban que la mayoría de los considerandos de la inteligencia emocional que influyen e impactan en el Liderazgo no son “biológicos” sino son “desarrollables”.

El planteamiento de que el Líder “se hace” puede estructurarse en tres grandes dimensiones que son perfectamente gestionables, y en consecuencia, aportadoras de valor en la dinámica de creación de un Líder.

Estas dimensiones están relacionadas con los rasgos del Liderazgo, la propia esencia del Desarrollo, y el Espacio en el que el Liderazgo se desarrolla.

La primera de las dimensiones, los Rasgos del Liderazgo, son rasgos que tienen que ver con la pasión por dirigir y por inspirar, con el carácter, con la búsqueda de la excelencia, con la visión global y sistémica, con la comunicación, con las dinámicas de cambio, con la orientación a la innovación, con la capacidad de crear, dirigir, y desarrollar Equipos Multiculturales de alto rendimiento…

Ninguno de estos rasgos tiene exclusividad genética. Todos son desarrollables.

Es indudable que el proceso de aprendizaje y desarrollo de dichos rasgos es muy complejo.

Y también es indudable que dicho proceso puede verse favorecido en función de que se den o no unas connotaciones innatas.

Lo que a mi modo de ver no es desarrollable es el carisma. Éste, se tiene o no se tiene.

Indudablemente el Líder que tiene carisma tiene un mejor posicionamiento que aquel que no lo tiene.

La dimensión del Desarrollo del Liderazgo está fundamentada en cuatro connotaciones:

La primera tiene que ver con la sensibilidad y el convencimiento de la esencia y la trascendencia del Liderazgo.

La segunda está relacionada con la voluntad para desarrollar los rasgos que configuran a un buen Líder.

La tercera se circunscribe al ámbito de la capacidad de aprendizaje.

Y finalmente la cuarta connotación tiene que ver con el Tiempo.

En relación con la dimensión del Espacio en el que el Liderazgo se desarrolla es importante señalar que la eficacia del mismo varía en función del espacio en el que se ejerce.

Como dice Jack Welch, “Sólo hay una vía, la vía correcta. Es la que establece el tono de la Organización.”

No todos los Liderazgos son igual de válidos para todos los Espacios.

Las disonancias entre Liderazgo y Espacio tienen que ver con la adaptabilidad de los rasgos del Líder a la Cultura de la Organización, y con la congruencia emocional del “yo directivo” con el ejercicio de la función.

En el primer caso nos referimos al Espacio Organizacional.

En el segundo caso estamos hablando del Espacio relacionado con la Gestión del “yo”.

Estamos convencidos de que el Líder se hace, y sobre esa premisa es imprescindible desarrollar los Escenarios de Aprendizaje en los que desde una visión integral se trabaje estas tres dimensiones (Rasgos, Desarrollo, y Espacio).

Francisco Loscos

Let’s go to Poland! Retail investment’s second wave.

The Polish retail property market will see a wave of fresh investment over the next year, with real estate developers and investors having launched or announced the start of a bevy new investments across the country.  The bulk of these developments will be located in regional urban centers, many of which are still plagued by a serious shortage of modern retail space.

After a slowdown in development activity caused by the outbreak of the global financial crisis in 2008, an increasing number of projects are obtaining financing and entering the construction phase. As a result, the volume of new annual supply is set to increase significantly within the next few years.

According to Colliers International data, by mid-2012 construction was under way on more than one million sqm of retail space in Poland, 700,000 sqm of which was scheduled to be completed by the end of the year. That would make for a huge increase over 2010 when developers delivered some 460,000 sqm of modern retail space to the Polish market.

Regional bias.

New projects are now mostly located in mid-sized regional cities, many of which have, until recently, remained empty spots on Poland’s retail property map. In the country’s main urban centers, relative market saturation now means increased risk in terms of project commercialization, said Przemysław Błaszkiewicz from the valuation department of Colliers International Poland.

The numbers show the trend clearly. In the second quarter of 2011, no major retail project was completed in any of the eight largest cities in Poland. Other cities with populations of less than 400,000 are expected to see new openings in the near future. 

“The current increased activity of developers marks a second wave of supply targeted at regional cities and its dynamics allows us to forecast that the retail property market may prove to be the most active sector of the whole real estate market in the upcoming year,” Colliers International Poland’s Błaszkiewicz said. He added that the majority of under-construction and planned retail projects are traditional shopping centers. Ongoing or recently completed retail park schemes account for some 110,000 sqm of space while outlet centers, which until recently constituted just 1 percent of modern retail space in Poland, are now increasing their share of the market. In the face of continued economic turmoil, developers will certainly continue to turn to outlet center schemes, which have fared well in times of decreased shopping activity, Mr Błaszkiewicz said. He pointed to Factory Outlet in Krakow (21,320 sqm) and Outlet Park Szczecin in Szczecin (23,000 sqm) as some of the planned investments of this kind.

Investor interest.

Growing development activity has largely been driven by considerable investor interest in retail facilities, Mr Błaszkiewicz pointed out. With their large nominal revenues and relatively long lease deals, shopping centers prove a very good purchase option for funds and other financial institutions seeking safe cash flow, he said.

According to Cushman & Wakefield the first half of 2011 showed that real estate investment activity in Central and Eastern Europe was gaining momentum and could come in at a total of  4.8 billon by the  end of the year.

Barbara Gawior

Reflexión sobre la conectividad con los clientes

En los últimos meses, varios de nuestros Clientes nos comentaron un cierto aire de desanimo que se respira en sus Organizaciones.

El mercado sigue parado y las previsiones a corto plazo no anuncian nada prometedor.

Mirando al exterior de la Organización, captar nuevos clientes y mantener los que tenemos parece ser una tarea cada vez más complicada provocando grandes tensiones en las Áreas Comerciales.

La situación tampoco es la idónea en otros Departamentos.

La consecuencia es que un factor exógeno, la crisis económica, está generando una consecuencia endógena en las Organizaciones, una especie de “letargo emocional”.

Las Empresas tienen que aprender a gestionar dimensiones exógenas y endógenas desde una perspectiva global e integral, y para ello uno de los retos tiene que ver con una Gestión Sistémica de los Clientes Internos y Externos a través de la denominada Estrategia 360 que requiere la implicación de todos los Profesionales de la Empresa.

En un mercado donde el precio no va a ser la ventaja competitiva ni la propuesta de valor, la conectividad entre los Profesionales de las Organizaciones y los Clientes es crucial por el impacto directo en la experiencia de compra.

No se trata tanto de vender productos/ servicios sino de gestionar sistémicamente a nuestros Clientes.

Barbara Gawior y Francisco Loscos

KEEP IT SIMPLY, STUPID!

Einstein, Leonardo da Vinci o Confucio evocaron la simplicidad como un rasgo supremo.

Einstein decía que si uno no conseguía explicar algo a un niño de 6 años, tampoco lo tenía muy claro.

Muy a menudo, sin darnos cuenta hacemos que las cosas se compliquen mientras que al contrario, los seres humanos nos sentimos instintivamente cómodos con la simplicidad. Las cosas claras, simples, evidentes nos alejan de la confusión donde nos sentimos incómodos e inseguros.

¿Porqué entonces complicamos tanto la vida de nuestros clientes?

Hace poco estuve buscando un nuevo ordenador. En una de las grandes tiendas especializadas me encontré con una oferta abrumadora, más de 200 referencias. A pesar de tener muy claro lo que buscaba salí con las manos vacías, confusa y lo peor, sin tener tan claro lo que quería.

Al volver a casa, navegué en varias webs para ver si encontraba lo que quería y tras visitar varios retailers on-line, entré en Apple Store y me encontré sólo con dos referencias: Mac Book Air y Mac Book Pro. En 5 minutos lo tuve claro y hice el click en el botón  “comprar”.

Keep it simply, stupid!

Fácil, claro y además con un alto grado de satisfacción.

De aquí sale mi reflexión: que las empresas deberían apostar más para que nuestros clientes tomen una decisión rápida, signo de la confianza que depositan en nuestros productos/ servicios.

Ante demasiadas opciones nos sentimos confusos y después de comprar, muy a menudo nos preguntamos si realmente era la mejor elección.

Este sentimiento de duda permanente, nos aleja de la “emoción de compra” y del sentimiento de satisfacción. Además, al ritmo al que se desarrolla la tecnología hoy, hace que la venta de productos tecnológicos apostando por sus especificaciones técnicas carezca de sentido ya que en poco tiempo se quedan obsoletos.

Por cierto, ¿alguien de vosotros se ha leído el manual de instrucciones de su ordenador o impresora o televisión?

Si queremos captar a nuestro clientes y fidelizarlos deberíamos desarrollar las estrategias de venta de nuestros productos/servicios desde una perspectiva emocional y humana. Los valores no pasan, son para siempre.

Si conseguimos “enamorar” a nuestros clientes, si nuestros clientes comparten nuestros valores, conseguiremos una conexión permanente con ellos.

Barbara Gawior

Bienvenidos al blog de Global Business Partners

Bienvenidos al blog de Global Business Partners, comenzamos la publicación de información relevante para nuestros clientes y amigos.